Servicemanagement - Potentiale über den gesamten Lebenszyklus

Seit den 90er Jahren hat der Service im Investitionsgüterbereich erheblich an Bedeutung gewonnen und viele Unternehmen planen mittelfristig deutliche Zuwächse im Service. Der Service liefert dabei nicht nur zusätzliche Umsätze sondern mit einem durchschnittlichen EBIT von über 15% auch einen erheblichen Beitrag zum unternehmerischen Gewinn. Trotzdem liegt heute der Serviceanteil im Maschinen- und Anlagenbau bei lediglich gut 20% und der überwiegende Anteil davon im Reparatur- und Ersatzteilgeschäft.

Warum gelingt es den Herstellern nicht wirklich die großen Potentiale im Service umfassend und nachhaltig zu heben? Die Gründe liegen häufig schon im grundsätzlichen Verständnis für den Service:
  • Verstehen wir die Mechanismen des Servicegeschäftes?
  • Sind die Servicepläne realistisch und umsetzbar?
  • Kennen wir die installierte Basis?
Service kann nur an existierenden Maschinen oder Anlagen ausgeführt werden. Voraussetzung
hierfür ist, dass die Unternehmen die wichtigsten Daten der eigenen oder auch, je nach
Servicestrategie, fremden Anlagen kennen. Hierzu gehören Standort und Betreiber sowie
Informationen zur Technik. Häufig kennen Unternehmen noch nicht einmal die Daten ihrer eigenen
Anlagen oder Maschinen, die sie selbst einmal hergestellt und geliefert haben.

Die Erfahrung zeigt, dass die Entwicklung des Servicegeschäftes eine sehr anspruchsvolle Aufgabe
ist. Auf den ersten Blick scheint es einfach, die quasi auf der Hand liegenden Potentiale zu heben,
jedoch bedarf es eines systematischen und durchgängigen Serviceansatzes um das Servicegeschäft
nachhaltig zu entwickeln:
  • Klare Servicestrategie
  • Starke Serviceorganisation
  • Professioneller Servicevertrieb
  • Marktorientiertes Produktportfolio
  • Effiziente Serviceprozesse
Voraussetzung zur nachhaltigen Entwicklung des Servicegeschäftes ist eine klare auf die
Unternehmensziele abgestimmte Servicestrategie. Hierbei gilt es die Wechselwirkungen des
komplexen Servicegeschäftes zu verstehen und zu berücksichtigen. Die Servicestrategie in
Verbindung mit dem Serviceleitbild bildet die Basis für den erforderlichen kulturellen Wandel hin zum
Serviceunternehmen.

Um Marktpotentiale im Service systematisch zu erschließen ist, neben der Kenntnis der installierten
Basis, eine kontinuierliche Markt- und Wettbewerbsbeobachtung erforderlich. Die möglichen
Verkaufskanäle bis hin zum Servicetechniker sollten systematisch genutzt werden.

Die Produktpalette im Service muss zum einen vollständig sein und zum anderen auf die Bedürfnisse
der Kunden zugeschnitten sein. Moderne Ansätze wie Full-Service, Staffel- und Modulverträge sowie
kunden- bzw. segmentspezifische Serviceprodukte werden in stark serviceorientierten Branchen seit
Jahren erfolgreich eingesetzt. 

Am Ende hängt die Ergebnisqualität im Service auch von einer effizienten Fulfillmentorganisation ab.
Klare und optimierte Serviceprozesse sowie eine wirksame Steuerung sind neben der hohen
fachlichen Qualifikation der Servicetechniker Voraussetzung für hohe Serviceerträge.
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